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深度对话 | 万字长文一次聊透,内容中台如何为企业数字化营销赋能?

近日,爱设计创始人赵充受邀参与北拓资本数字科技百日谈,与北拓资本创始人朱正国、数字技术合伙人张伟、投资经理巩麟阁一同围绕数字化营销时代,如何搭建企业内容中台,展开一系列讨论。

以下为本场谈话的精彩问答内容。

A: 关于内容的数字技术改变了生产关系、生产力这个事我们大家一起探讨。

我先说一下我们是如何进入这个赛道的。是基于我们自身边界的探索,在探索中前进的同时顺其自然的就走到这儿了。第二是基于我们对市场需求的一个判断。

我们在做这个事情之前的十多年的时间里,一直在新媒体营销领域深耕,创立了微梦传媒,主营业务是新媒体的广告平台跟数据平台。我们的业务是to b侧的,主要帮企业去解决新媒体的营销跟传播的事,所以十多年下来,积累了几百个KA客户。

在有了一些客户积累之后,我们就开始更深入的去研究我们的主营业务,根据这些企业客户的需求,上下左右去看,还有哪些业务可以延展,在这个过程中,我们发现企业对于内容的需求越来越大。大家可能会好奇为什么需求这么大?

有一个比较重要的背景,由于近几年中国网民增速逐渐放缓,流量红利越来越少,企业纷纷开始从增量用户的竞争转向存量用户的竞争,私域运营这个概念也因此越来越火。

企业开始重视私域流量的运营,注重用户的精细化运营。再往后,因为有对用户精细化运营的需求,就引出了对内容精细化的需求。企业不能再千篇一律的输出内容了,要针对不同的受众产出千人千面的内容,所以这是一个重要的时代背景。

同时,我们也是因为这个,在2017年从流量的分发侧往内容生产侧去看有什么事可以做,2017年我们孵化了第一个内容创作工具,叫365编辑器,它是一个微信生态的图文排版工具,仅做了一年就积攒了百万级的用户。

做了编辑器之后,就有一些在线设计公司找我们说,能不能在我们这儿增加一个入口,给他导量。经过深入的市场调研以后,我们开始思考,我们是不是也可以做这个事,因为用户有排版的需求,未来肯定也有平面/视频内容的需求。所以2018年我们就买了爱设计这个域名,开始进入在线设计这样一个赛道。

创业背景和初心这一问题基本上就是这样,一个是基于企业的需求,他们对内容的需求越来越旺,因为流量红利越来越少了。第二我们自身从内容分发侧在往内容生产侧走,源自于客户需求。

关于过往十年,技术在以什么方式改变着内容这一问题。总体来讲,是技术让整个内容生产更加平权化了。

一开始大家只有专业的设计师或者短视频制作工具,而这些工具只有少数人会使用,比如说像Adobe下的PS、AE这些,现在出现了爱设计这种在线作图工具,能够降低作图门槛,基本满足想做创作但又不会使用专业工具的这一群人。

A: 我们是做完市场分析,包括同行的数据分析之后主动做的一个选择,两个层面来讲:

第一,从市场规模来看,这个事又分国内和国外,从国内的市场规模来看,to c 的市场相对较小,整个市场非专业设计赛道就几亿市场规模,但是to b可能就是20倍、30倍往上了,百亿的市场规模。

第二,从用户的角度来看,C端的ARPU和留存都比较低,这个行业的ARPU可能就几百块钱,留存率相对较低,大概7-10天用一次,这样一个使用频次,因此基本就可以算出用户价值。B端从我们自身的实践来看,它的ARPU值从几万到几百万不等。而且续费率会比C端要高,因为C端的忠诚度还是相对低的。

此外,基于我们自身的组织能力和资源,在to b的领域干了11年了,有了几百个客户的积累,包括我们的战投方视觉中国,也是在B端上的资源比较多一些。

A: 我觉得艺术是比较偏上层建筑,虽然我们也有一些探索,但是离商业化还是比较远的,我们认为技术比较重要,技术能解决实效,提高效率,所以我们认为是比较偏技术的。

但纯技术肯定也不行,还是要有创意的部分在里面,技术是指工具,或者用什么样的技术方式提高生产、管理,艺术是说创作。

对于内容生产本身来说,我觉得技术和艺术都是必不可少的,因为技术解决不了所有问题,它只能解决标准化的问题,解决不了创意型的事情。

所以整体来看内容生产的事情,我们把它分成三种形式去帮企解决内容生产的问题,前两种跟技术有关,第三种跟创意有关。

第一种是我们提供工具加模板,让用户自己来做,提高他们的创作效率。

第二种针对于广告跟电商场景,它有大批量物料生产需求,我们就用AI来做,一张图要变成一百张图,一千张图,通过AI的加持实现千人千面的极速分发。

第三种就是创意型的内容,无论是做短视频,还是做插画艺术等,我们就通过众包的方式来帮他们解决创意问题,第三个主要是做供需品类。

A: 针对国内而言,B端用户和C端用户的需求不一样,C端基本上工具加内容就能满足了。

但是打B端,尤其是在国内打B端需要解决很多层面的问题,国内企业的整个数字化水平没有那么高,他们在采购的时候,倾向于说,只给我奶嘴不够,还得给我保姆式的服务,这是B端企业的需求。

所以我们在交付时,总体上是要有SaaS这个工具,同时还要有内容的供给,在提供SaaS管理工具的同时还要帮他们把所有内容准备好,这样才能满足B端的需求。

拆到SaaS里面,内容部分包括版权的供给,各种形态内容的制作;创意功能部分又包含在线设计、H5落地页、智能延展、批量抠图、合规监测等,此外还包括内容分发、数据洞察等部分。

A: 服务这个事,我们也不是全部都自己来做,还是用平台的模式去匹配供需。但是SaaS跟服务,还有一个关联关系,SaaS它解决跟客户长期关系。

比如我们一些客户,他几千人来用我们这个工具,从SaaS切入,同时我们就得到了他们更多的内容需求

内容的部分,对我们来讲,客单能放大,发现价值能放大,通常来讲,50万买SaaS管理工具,就相应有500万的内容需求。

视觉中国是我们的一个战略投资方之一,他们的版权内容是以API的方式接入到爱设计里的。

从客户的视角来看,我们是有一个版权站,这一部分是API接入视觉中国的版权。

同时我们在爱设计底下还有一个创作者平台,创作者平台都是基于正版的版权去做二次创作的,所以我们整个内容生产体系都是基于正版的版权去做生产。

A: 最开始,我们做了365编辑器,起初就锁定的是C端,从获客到转化的ROI来讲还是非常好的,比如我们投1万块钱就有机会能挣3万块钱这样一个模型,因为这个赛道用户非常垂直,他么搜微信公众号或者微信编辑器来的用户充值率非常高。

所以我们以为爱设计的C端上来也是这样一个模型,后来发现并不是,爱设计C端的用户相对散,搜设计、搜素材等等,它的付费率比编辑器这个垂直赛道低很多,从获客到回收的周期就不止一天了,我们之前做当天就是挣的,比如当天我们投5万块钱进去,挣多少钱当天就出来了,但是在爱设计的C端不是这样的。

此外从产出来讲,做C端前期对资金的消耗是非常大,现在国内几个同行也都是这样的情况。后来我们也做了一些转型,开始做B端,1.0的版本,以在线设计工具为核心,加上了管理、审批等等,是个基于设计的B端产品,后期也拿了一些标杆客户回来。

现在我们依旧是基于客户需求,增加了很多不同的功能,不只是做工具,同时把服务也加上来了。SaaS的部分,不只以设计为中心了,它兼容了各种内容格式,包括H5、PPT、视频等。

同时上游开始做版权,基于原始素材物料我们又做了自己的版权站,下游我们又做了一些其他的服务,所以我们现在给客户交付的东西更厚一些

A: 现在还是整个市场的早期阶段,主要面临的问题是客户在这个事上没有固定的预算,对他们来说还是一个相对创新的事情,所以我们现在需要发力做客户教育,让他们意识到这个事是能够降本增效的。

以新东方为例,在全国各个地方有200+个设计师,这些设计师服务了2000~3000个业务人员营销的需求,各地的校长、招生老师、新媒体运营,中间有反复的交互,比如改个地址、电话、二维码、头像,会给设计师下需求,所以设计师就要花精力在这些重复性的工作上,但他们更希望聚焦核心创意上。

我们根据新东方需求部门的应用场景迅速建立了新媒体素材中心,沉淀设计元素增加复用性,减少重复设计和重复购买,同时减少品牌使用不规范、版权诉讼等问题。轻松实现海报在线编辑协同,不管是自制上传还是模板编辑,让图片内容下发高效,编辑灵活。

从降本增效的角度来讲,这2000~3000个业务人员可通过自己更换必要信息,然后在朋友圈里做营销,是能够创造业务价值的。所以我们现在需要去培育客户,告知他们这种方式能够提高工作效率。

A: 连锁多门店是一个,因为它牵涉到总部往分支机构的物料分发。同时那些有全员营销、私域营销需求的,包括一些广告、电商内容制作需求量非常大的企业都是我们典型的需求场景。

当然落到行业里面,还是有一些具体行业是我们要去打的,比如金融里面分到银行的个金、保险,券商里的财富中心等。

A: 肯定会存在这些问题,比如说友邦保险,或者人保,它前端的保险代理人是几十万,这些保险代理人基本都是靠私域,通过朋友圈去获客的,所以对内容的需求很大,而且分发的内容需要千人千面。

按照传统的作业方式,比如在每10个保险代理人背后就有一个小编,有一个助理在帮他们做内容,这个需要的人就很多,整个内容生产的效率就比较低了。

所以我们现在给他的解决方案就是,总部把所有合规的内容全部上传到内容中台上,具体去交付的时候,我们就直接嵌在企微里了,就相当于保险代理人都在用企微,所以他在企微里就能直接获取合规的内容,然后再去做营销就可以了。

此外,数据方面,现在绝大多数客户都还好,对内容保密性的要求还没有那么高,是可以放开的,所以大部分客户还是标准的SaaS交付,很少有需要私有化部署的。

A: 我不敢说整个内容设计领域,就我们这个细分赛道,又分国内和海外,国内PLG商业模型基本都很难跑通问题出在哪呢?前面也聊到了,它的ARPU值和使用频次流失率都是有问题的,所以导致这个模式很难打。

再加上一些国内竞争的因素,玩家较多,所以国内我们非常明确的就是SLG为主,MLG为辅,用销售的方式、市场的方式去获客,实际来讲目前PLG模式还没有玩得很好的公司。

A: 这也是我们一直在思考的问题,核心的思考是,如果在国内纯靠技术、工具肯定是不行,这个就太薄了,没有哪个核心的技术是巨头做不了的,所以我们肯定是要把整个产品和服务做厚,需要做内容的版权和服务,这个事情对于巨头来说比较难做。

前两天崔牛会公众号上发了一篇文章,我觉得挺好的,不同类型的企业,在不同的生态中会采取不同的竞争方式巨头基本上会选择人效最高的事情做,比如人效300W500W的事情做。

但我们对于人效的要求肯定没有他们那么高,巨头没有办法去做服务,我们还是要把这个内容和服务做出来,这样才能防止巨头往我们这儿打。

A: 我们整体做的事情是创意云,可以理解成SaaS的部分加上内容供给,当然创意云里面又包括了工具加上协作管理审批这些事情,内容供给上包括版权加内容的服务,所以这是我们的整体目标。

再往创意云下面拆,比如工具往下拆,其实又有很多细分的事情来做,工具里面介质又会非常多,平面图、H5、PPT、视频,其实这些都需要一步一步把它都做出来,这样做成全家桶,用户的黏性才足够高,ARPU值才足够高。

A: 我们把线下打印当做一个未来更细分的需求场景,这个将来会做。但只是说现在还不会做这个事情,因为整个市场还太小了,几十万用户的规模,从用户量来讲就比较小。

但是它赚钱主要是靠ARPU值比较高,比如打印100个箱子上面的东西,其实更重要的是后面的供应链。

所以我们用户到一定量级的时候,我们一定会往这个细分市场去干,但现在还不是做这个事情最佳的时机。

国外某头部厂商的全球打印也占它几个点的收入,所以我们早晚都会做,只是时间点的问题,如果你问线下的事情是指这个,我觉得越是偏创意型的,就越是要用服务来解决,用工具很难去替代。

A: 我看群里有同学在问,内容中台终极形态应该是什么样的?有点类似。我们在跟客户交流的时候会问他们整个内容创意的全链路是什么样的,是怎样一个工作流程。

从最上游的资源采购,内容的生产,再到内容创意的智创工具,无论是广告场景、电商场景、新媒体场景,再到你的内容管理,各种审批,再到分发、数据的回流,这一个链路我们会先了解他们的整个流程。

由此引出我们交付的东西,看是否能匹配到客户的需求,最上游内容资源上,主要是版权跟服务的供给是否能帮助企业降本增效。然后是智能创意工具,包括365编辑器、爱设计,包括AI智能创作等工具,到管理、审批、合规、权限,再到内容分发都是怎么解决的,最后到数据回流。

大概是这样一个思路,从每个环节上跟客户做深入沟通,有可能他的需求是先从某一个环节打开,然后慢慢再去增加更多的环节。

A: 首先,其实大部分客户还没有牵涉到竞争,还处于一个早期阶段,很多客户也是单一来人采购直接定了,但是挑战刚才也讲了,我们要教育市场,让客户有预算,这可能是最核心的事情。

第二竞争方面,国内也有一些玩家,只不过不同玩家入场的角度不太一样,有的是从内容进的,有的是从工具进的,有的是从管理进的,有的是从分发进的。这个事上我们也比较结构化的去跟客户说,你评价一个合作伙伴应该从哪些维度去评价?基本上就是从内容、工具、管理、分发,再到生态API调出调入的方式去做评价。

我们自身来讲,我们内容上肯定是有些优势的,无论是内容的版权和内容的供给,这么多年的积累,包括一些战略合作伙伴。

但在工具上,我们还需要继续加强,因为我们的覆盖内容场景还不够多,还不是全内容格式的覆盖,今年基本能补全。在分发上我们也是有优势的,毕竟做了十几年的分发传播。

管理上还好,因为基本上产品上都是工程的事情,分成这几个层面来看。总体来讲,我们在内容跟分发上的优势明显一些,工具跟管理上还需要继续努力。

A: 产品好用肯定是非常重要的,背后就包含了你的内容供给是否足够多,工具是不是全家桶。如果是C端的话,肯定产品体验加内容,这两层基本就够了。

B端需求是比较完整的,整个服务要全,客户才能采购,B端采购的时候,内容工具管理分发,可能一项20分,要是C端就看前面两个,B端基本上都要评分。

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