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逆势增长20倍,麻爪爪做对了什么?

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内容来源:6月29日,由窄门集团、番茄资本、窄门供应链主办的线上餐饮峰会。

分享嘉宾:于学航,麻爪爪创始人。

注:笔记侠为合作方,经主办方授权发布。


轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 少将

第  6879  篇深度好文:6209字 | 14 分钟阅读

商业思维

笔记君邀您,阅读前先思考:


疫情这几年,会有逆势增长的线下企业吗?

如果逆势增长,需要做对什么?

对于增长,有一些共通的底层逻辑吗?


今天我分享的主题是《疫情时代逆势开店,我们做对了什么》。


介绍一下麻爪爪,我们以凤爪卤味为引领,在重庆开设了300多家门店,密度行业第一。


我们从15家店发展到300多家店,疫情三年增长了20倍,存活率达到了97%。


番茄资本的BOB评价我们说,麻爪爪在扩张上非常克制,这一点很不容易,当然克制的原因也是受卤味行业供应链的限制。


另外,我们自己有对“增长”的假设,我们认为增长有三种:


1.肌肉型的增长。比如能把一个市场打透,让它实现可持续发展。


2.脂肪型的增长。比如依赖促销,运营很弱,组织很弱,存在风险。


3.肿瘤型的增长。比如不计成本促销,搞一些虚头巴脑的事情,甚至多市场扩张,没有组织骨头的生长,很快危机四伏,轰然倒塌。


三种增长中,只有肌肉型的增长能让企业能量满满,蓄势待发。


很多投资人一直好奇:“在一个成熟的行业,在卤味成熟的市场重庆,居然能做出一个品牌,你们认为自己做对了什么?”


我认为最重要的事情,是我们通过四个点实现了飞轮效应,对麻爪爪进行了系统性的改善。



一、选对方向


有一句话是“方向不对,努力白费”,什么是好方向呢?


四个字:大,熟,长,散。


首先,市场机会要足够大。


以卤味市场为例,三千多亿市场总容量,包含了3家上市公司,以及多个全国性的品牌,每年还能保持10%的增长,这个市场的总量是非常大的。


其次,市场非常成熟,顾客的消费习惯已经形成了。


我当初选择凤爪的时候,就在想20年后我的孩子还吃凤爪吗?如果不吃凤爪,还会吃什么呢?


我回答不出来,所以这是市场成熟的一个明显标志。


它同时也说明了第三个点:市场的生命周期很长。这一点很重要,你在很长的赛道上发展,机会才更大。


当然,还有最重要的第四点,是这个市场要相对的“散”。如果不散的话,三家上市公司,你是没有什么机会的。


考量这一点时,我们一直在思考:“在这样一个品类下,为什么头部品牌不能一统江湖呢?”


一段时间后,我们慢慢想明白了,一方面是认知上的竞争,他们是头部品牌,认知上有优势。


另一方面,也是更重要的,是物理层面的竞争,就是便利。我能看到你,我才会买你,看不到你,就不买你。


同一个街区,有绝味,但是另外一条街没有,顾客可能就不会买。


同样一个社区,我们在另外一条街开,可能就有机会。因为没有网络效应,没有办法形成绝对的垄断。


我们当年放弃电商也是这个原因,在网络效应下,你跟三只松鼠、良品铺子竞争是没有机会的。


物理隔离,就是给你留下竞争的可能性,切入市场的可能性。竞争非常分散,品牌非常分散,这是品类大的一个表现。



1.选定凤爪


我们是以凤爪为特色的卤味便利店。为什么聚焦到凤爪呢?我们分析了冷卤市场,原材料无非是鸡鸭牛羊海鲜。


这里面牛太贵,羊成本太高,做餐饮没有问题,毛利可以很高,但是做冷卤不好,因为冷卤要求便宜。


猪就太普遍了,很难做出特色,海鲜也不太好搞。剩下就是鸭脖与鸡,鸭脖里面有三家上市公司,你面对的是一片红海。


鸡里面能做卤菜的,就是鸡爪。抖音上、小红书上,各种各样怎么做鸡爪的视频,证明了用户对鸡爪是有期待的,所以我们就开始聚焦到这个很小的品类里面。


后来为什么升级到卤味便利店呢?


其实当时很纠结,我们最初的定位就是做凤爪的小工匠,顾客说:“鸡爪做得这么好吃,为什么不搞点其他的?不然我还要去找其他家买。”


开始的时候我们是不敢去满足顾客其它需求的,觉得供应链不行,那时还没有建立自己的工厂。


但后来顾客天天呼喊,好像再不去满足需求就是我们的不对了。我们慢慢增加了鸭脖、藕片,发现顾客特别喜欢,所以我们就变成了卤菜店。


2.锚定社区


一开始我们想做商圈,后来发现中国未来的商业在社区,因为商圈已经达到了巅峰,在衰退。


为什么在衰退?


不是因为疫情,疫情只是加速了演化过程而已。真正的原因是顾客渴望便利,不希望在路上浪费生命。


疫情影响之后,我们更专注做社区了。


不管疫情怎么发展,政策怎么调整,工作是要做的,家是要回的。你只要在顾客回家的路上开了好吃的卤味店,就可以立于不败之地。



3.经营选择


方向选对了,品类和市场清晰了,还有最后一道关卡,门店怎么做?做直营还是加盟?


最终我们选择了以直营店的执行标准赋能加盟商挣钱。我们的使命是为社区提供好吃、新鲜便利的麻辣卤味。愿景是有社区的地方,就有麻爪爪。


在这个使命愿景之下,我们服务两种顾客。


一种是终端,购买我们产品的顾客,满足他们吃的需求。


还有一种是加盟商顾客(麻爪爪内部称为“盟主”),满足他们很简单:让天下没有难开的社区卤味店,给他提供知识,让他挣钱。


把方向选对了,界定清楚了企业使命、愿景、目标之后,我们还做对了两件事情:取一个好名字和聚焦成果。


二、取一个好名字


对于一个品牌来讲,一个好名字真的很重要,我们以前不叫麻爪爪,名字特别长,记不住,我们也觉得不合适。


那怎么取一个好名字,能够让顾客方便地记住呢?我想了一年多,起了一百多个名字,都不合适,蛮痛苦的。


有一天来了一对情侣,说我要吃“麻麻的爪爪”。名字终于有了,起了新名字之后,2013年我们的生意上升了20-30%。


当然有人会说,我开始做一个小品牌,名字不好,怎么办?


我建议是改,它摆在那里看着没那么重要,但是改了之后对你的长期发展特别重要。


取一个好名字是企业的战略问题,得投入足够的时间与精力,值得你折腾一番。但要避免自嗨,名字这块我们花了一些功夫,确实对后期发展起了一些作用。


我总结经验是,好名字的特点是简单,好记,好传播,有品类联想,如果能好玩一点就更好了。



三、聚焦成果


一提到成果,很多人犯迷糊。我是德鲁克的铁粉,经常讲企业的成果在外部,内部只有成本与努力。请问成果是什么?没多少人说得清楚,众说纷纭。


我们沿用德鲁克的话术,德鲁克认为企业的经营成果区只有三个:第一是产品,第二是渠道,第三就是市场,市场的主体是顾客,后面我重点说顾客。


社会上很多人用“人货场”来表达这个意思,其实我觉得用产品、渠道与市场更加精准,用“人货场”会带来歧义。


“人”可能被理解成内部的人,“货”被单一理解成产品,其实产品是综合解决方案。“场”容易被理解成消费场景,这个有点偏,顾客在哪里买更重要,也就是渠道。


1.产品


我是第一代产品经理,但始终对我的产品不满意,不断更新它,同时我觉得我们要出更多产品,让顾客一款又一款的替代。


后来我们慢慢理解了,产品在顾客的心目当中不止是单一的一个产品,是产品组合后的综合解决方案,而且不同顾客当中有不同的产品定义,怎么办?


只有观察数据,淘汰一些产品,不断地推陈出新。


麻爪爪真正的发展,是从不断淘汰一些产品开始的。2017年,我们上了一款“柠檬无骨凤爪”,卖得不好,门店报损太多。


2020年,我们在内部开会,讨论要不要再上“柠檬无骨鸡爪”这个产品时,觉得时机还是不够成熟。


有个店长对这个结果很不满意,对顾客说公司要出柠檬无骨鸡爪。


顾客信以为真,来问。我们说过段时间就有了,结果没有。过段时间他又来问,依然没有。


顾客急了:“你们说的过段时间到底是多久?”我们这才发现过去大家觉得顾客不会买,可能是错的,顾客能接受这种价格,我们就应该尽快替代原来的经典产品。


事实证明这让我们的营业额提升了一大半,我们后来又推出了各种产品,都有愿意接受的顾客买单。



最开始,很多顾客把凤爪打包七八斤寄给外地的朋友。后来,有顾客到门店预定300个鸭头带到广州去,我们就很奇怪,广州有绝味、周黑鸭,为什么要在重庆买鸭头带过去?


原因很简单,就是他们觉得你的产品不一样。


麻爪爪有一个口号,“一份辣子鸡,干掉三碗饭”,这个口号来自于一位顾客。


他告诉我们,他买10块钱的辣子鸡,可以干掉三碗饭。这种场景也启发了我们,原来我们在顾客的心目当中是这样一个品牌。


所以这就是产品,它不是由你定义的,是由顾客定义的,好吃不好吃,需求是什么,最终定义的人是顾客。


除了产品还有服务,我们特别强调把产品卖给顾客的时候,一定要给顾客展示。


比如我们卖产品时,要把汁漏掉,因为凤爪是泡着的,汁漏掉后了再把佐料夹出来。


过秤之后,有顾客说汤汁佐料挺好吃,能不能带回去。其实不用他说,过秤之后我们就把汤汁加回去了,我们是“一漏二挑三加汁”。


这是在服务方面不断做的一些优化。


2.渠道


第一件事,是选址,选址的本质是便利。


什么是便利?你得沿着顾客的路径走,我们叫用脚步丈量社区,体验顾客哪条路最便利。


我们有一套选址的逻辑,分析什么是便利,市场面是什么,动线是什么,我们要去看顾客手里有没有提购物手袋,有没有提饭盒,如果有,这才是他真正的动线。


一定要用脚步丈量社区,我们叫“选址定生死”。


同时不仅仅你自己要搞懂什么样的店铺适合,还要把这些知识提炼出来交给盟主。盟主不仅仅是你的投资商,他更是店铺的经营者。



第二件事,是为盟主赋能。


赋能前,首选要严格筛选盟主。


麻爪爪在盟主的选择上进行了非常严格的筛选,最高峰的时候,一个月递交申请600个,通过只有30个,通过率5%。


其次,是带他们一起学习。我们会反复考验他们各方面的能力,同时还要带他们学德鲁克的一本书,将知识与店铺经营结合起来。


比如如何开一个赚钱的社区店,影响你挣钱的六件要事(选好铺、用对人、现场管理、目标管理、订货管理、不断学习)


我们通过不断学习,把经营好一个店铺和挣钱的方法论教给他。


很多盟主让我印象特别深刻,有一个大学生第一次做生意,开了一个店不挣钱,一个月亏了五千,过来参加两次读书会之后,一巴掌拍在桌子上说:“我这个店亏了都值了,学到了很多东西。”


我说:“兄弟打住,你来加盟麻爪爪,学经典管理知识,不是为了让你亏钱拓展认知的,我们希望你把知识转化为行动,能够让你的店铺挣钱。”


他后来通过一系列的学习,在三个月的时间里开了三个店,亏损的店已经扭亏为盈,一个月挣六七千,另外两个店也很挣钱。


这才是我们希望看到的状态。有些盟主刚开始加盟只是为了挣钱,后来发现通过学习改变了他的认知,改变了他的家庭关系,甚至改变了他和孩子之间的关系,因为这些知识是可以迁移的。


这就是麻爪爪在渠道端下的功夫,之前我可能每周都要花2天的时间在这件事上,但现在已经不需要我了,公司的中层都可以做。


第三件事,是做好运营。


在运营上,我们要做标准手册,选人、培养人,不断反馈修正。


一本手册看起来很简单,实际团队花了很多时间和精力去打磨,前后做了十几个版本,还请到麦当劳运营总监重新梳理逻辑。为了方便理解,最后把它升级成了视频。


通过这个手册,很多店铺从营业额五六万做到了十几、二十万,这就是成果。


我们讲“选址定生死,运营定多少”。在门店端,你不是在创造顾客,就是在毁灭顾客。


一个好的店长可能会决定一个店铺的生死。通过运营赋能让盟主们赚了钱,才能实现持续的良性扩张,门店兴旺,品牌才有未来。



3.顾客


我们觉得顾客的消费习惯在发生变迁,他们原来吃鸭脖比较多,现在渴望新产品,凤爪就会变成这个新产品。


为什么?我们通过抖音、小红书,给顾客做凤爪的攻略,吸引他们来尝试,但是真正做了的人半年之内都不想再做了,因为对时间和精力的占用很大。


如果真想吃,就交给麻爪爪,把你的时间节约下来去学习,去谈恋爱,去享受生活的美好,这是我们的职责和荣耀。


对于顾客,要不断的去运营,比如做消费积分的运营,免费兑换凤爪,这一招我们用了10年,这两年会员激增到了100万。


重庆主城只有900万人,每一个家庭人均2.6个人,在这300多万户里有你100万个会员,顾客会谈论每个人有多少积分,是个蛮有意思的事情。


这个动作,并不是用会员套住他,而是让顾客觉得跟你产生了很好的链接,通过消费动作获得了多少属于他的资产。


说了这么多其实就回答一个战略的终极问题:你把什么样的产品与服务,通过什么样的渠道卖给有什么需求的顾客,让这个闭环可以高效低成本地运行起来。它就是你的商业模式,你的战略。


这就是我们做对的第三件事情,围绕产品、渠道、顾客不断思考,改进我们的工作。


四、做好组织,真的很重要


1.组建高层管理团队


谈组织的时候一定要搞清楚,关键领域是什么,这样关键领域的人就构成了公司骨架,这很重要,可以对抗老板一人当家。


老板一人当家很危险,企业发展往往会出问题。企业不是创始人的孩子,有自己的使命与成长方向,一个具有成长雄心的中小企业创始人,一定要尽早组建高层管理团队,给高层管理团队成员自主做决策的机会,你用否决权就可以了。


这是组织建设中非常重要的一点,但是被很多人忽视了,非常遗憾。



2.做好目标管理


我每年会给投资人、员工、加盟商写一封公开信,内容是同频共振的整体目标,包括开店目标、研发目标,各个领域的目标都列出来,让所有人都知道,并围绕这个目标去思考,我能为目标做什么。


我每一周会盯关键数据,新开了多少店,多少盟主,店均是多少,最近有没有新产品出现,客诉是哪些,怎么去改变?围绕这些来做工作就可以,这是德鲁克思想的精髓。


3.组织精神建设


组织精神建设中,有三点很重要:


第一,高标准。


我们原来每个月开5个店就觉得可以了,我就想为什么不能每个月开30个店呢?是团队做不到吗?后来真的就开到了30个店。


原来对盟主的要求没那么高,后来开始尝试提高对盟主的要求,目标要找一些有学习力、有野心的盟主一起来做大这份事业,而不是开一个小店自己挣点钱就完事了。


第二,正直。


正直很重要,但是很抽象,在麻爪爪有非常具体的描述。《管理的实践》这本书第13章“组织的精神”,从6个维度对正直进行了描述,比如高标准、对事不对人、不害怕提拔能力强的下属等等。我们公司谁违背这一条,干掉谁。


第三,不断学习。


学习什么?我个人建议企业创始人去学习德鲁克,从经典的源头书开始,不要乱学习。


为什么要做这件事情?因为组织建设是一件复杂的事情,组织建设最核心的东西是语言同频。


我们发现很多企业快速发展,招了很多高手进来,各有各的标准,语言不同频。


怎么同频?就是找到最经典的理论,给所有人和整个企业装一个底层的代码,用一套系统和语言去沟通。



同时,企业还要学习专业的课程,请外部顾问。


我们去年的顾问费是300多万,我们觉得这些钱是值得的,不是我个人学习费用,是集体学习费用。很多关键的问题,你要去找专家、找顾问,能少走很多弯路。


当然也不能全指望顾问,顾问无法给你正确的答案,毕竟行动的责任是你自己。


我经常跟每个顾问说:“老师,您只需要告诉我们什么是对的,行动的责任是我们自己,对结果负责的也是我们自己,我们拿出勇气,做决策,过程中出问题也是我们的责任,是我们执行不力。如果取得了成果,一定有您的巨大贡献。”


这样说顾问才没有压力,能告诉你什么是对的。


我们还要总结经验,输出固化。比如我们公司学德鲁克的读书会,我带领他们去学,现在已经不依赖我就可以学了,公司的中层做的非常好,甚至很多同行来我们公司学习。你要总结经验,孵化与输出。


结语


在剧变的时代,唯有找到不变的事情,才能穿越周期,才能不断增长。


做餐饮加盟连锁,不变的东西是什么,选对你的方向,取一个好名字,聚焦你的成果,产品、渠道与市场,不断做好组织,不断带领团队集体学习,这些是我看来不变的东西。


现实是复杂的,不要紧,你要有框架,框架要清晰,找到要点,一点一点去形成经营节奏和结构,这样才能真正穿越周期,逆势增长。


最后分享一个我很喜欢的故事。


可口可乐有一个传奇总裁叫唐纳德,他曾经是德鲁克的一个客户,德鲁克每次咨询结束的时候,都会说:“总裁先生,你不要告诉我很有收获,你要告诉我,下周一你将采取哪些不同的行动。”


我们掌握了很多知识后,都会觉得很欣喜,很好,但是我们同时要不断提醒自己,下周一要做什么?


在剧变的时代,未来是不可知的,我们要用正确的行动、不同的行动去创造未来。


我的分享就到这里,谢谢大家!


*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。



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