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内容来源：6月29日，由窄门集团、番茄资本、窄门供应链主办的线上餐饮峰会。

分享嘉宾：于学航，麻爪爪创始人。

注：笔记侠为合作方，经主办方授权发布。

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 少将

第  6879  篇深度好文：6209字 | 14 分钟阅读

商业思维

笔记君邀您，阅读前先思考：

疫情这几年，会有逆势增长的线下企业吗？

如果逆势增长，需要做对什么？

对于增长，有一些共通的底层逻辑吗？

今天我分享的主题是《疫情时代逆势开店，我们做对了什么》。

介绍一下麻爪爪，我们以凤爪卤味为引领，在重庆开设了300多家门店，密度行业第一。

我们从15家店发展到300多家店，疫情三年增长了20倍，存活率达到了97%。

番茄资本的BOB评价我们说，麻爪爪在扩张上非常克制，这一点很不容易，当然克制的原因也是受卤味行业供应链的限制。

另外，我们自己有对“增长”的假设，我们认为增长有三种：

1.肌肉型的增长。比如能把一个市场打透，让它实现可持续发展。

2.脂肪型的增长。比如依赖促销，运营很弱，组织很弱，存在风险。

3.肿瘤型的增长。比如不计成本促销，搞一些虚头巴脑的事情，甚至多市场扩张，没有组织骨头的生长，很快危机四伏，轰然倒塌。

三种增长中，只有肌肉型的增长能让企业能量满满，蓄势待发。

很多投资人一直好奇：“在一个成熟的行业，在卤味成熟的市场重庆，居然能做出一个品牌，你们认为自己做对了什么？”

我认为最重要的事情，是我们通过四个点实现了飞轮效应，对麻爪爪进行了系统性的改善。

一、选对方向

有一句话是“方向不对，努力白费”，什么是好方向呢？

四个字：大，熟，长，散。

首先，市场机会要足够大。

以卤味市场为例，三千多亿市场总容量，包含了3家上市公司，以及多个全国性的品牌，每年还能保持10%的增长，这个市场的总量是非常大的。

其次，市场非常成熟，顾客的消费习惯已经形成了。

我当初选择凤爪的时候，就在想20年后我的孩子还吃凤爪吗？如果不吃凤爪，还会吃什么呢？

我回答不出来，所以这是市场成熟的一个明显标志。

它同时也说明了第三个点：市场的生命周期很长。这一点很重要，你在很长的赛道上发展，机会才更大。

当然，还有最重要的第四点，是这个市场要相对的“散”。如果不散的话，三家上市公司，你是没有什么机会的。

考量这一点时，我们一直在思考：“在这样一个品类下，为什么头部品牌不能一统江湖呢？”

一段时间后，我们慢慢想明白了，一方面是认知上的竞争，他们是头部品牌，认知上有优势。

另一方面，也是更重要的，是物理层面的竞争，就是便利。我能看到你，我才会买你，看不到你，就不买你。

同一个街区，有绝味，但是另外一条街没有，顾客可能就不会买。

同样一个社区，我们在另外一条街开，可能就有机会。因为没有网络效应，没有办法形成绝对的垄断。

我们当年放弃电商也是这个原因，在网络效应下，你跟三只松鼠、良品铺子竞争是没有机会的。

物理隔离，就是给你留下竞争的可能性，切入市场的可能性。竞争非常分散，品牌非常分散，这是品类大的一个表现。

1.选定凤爪

我们是以凤爪为特色的卤味便利店。为什么聚焦到凤爪呢？我们分析了冷卤市场，原材料无非是鸡鸭牛羊海鲜。

这里面牛太贵，羊成本太高，做餐饮没有问题，毛利可以很高，但是做冷卤不好，因为冷卤要求便宜。

猪就太普遍了，很难做出特色，海鲜也不太好搞。剩下就是鸭脖与鸡，鸭脖里面有三家上市公司，你面对的是一片红海。

鸡里面能做卤菜的，就是鸡爪。抖音上、小红书上，各种各样怎么做鸡爪的视频，证明了用户对鸡爪是有期待的，所以我们就开始聚焦到这个很小的品类里面。

后来为什么升级到卤味便利店呢？

其实当时很纠结，我们最初的定位就是做凤爪的小工匠，顾客说：“鸡爪做得这么好吃，为什么不搞点其他的？不然我还要去找其他家买。”

开始的时候我们是不敢去满足顾客其它需求的，觉得供应链不行，那时还没有建立自己的工厂。

但后来顾客天天呼喊，好像再不去满足需求就是我们的不对了。我们慢慢增加了鸭脖、藕片，发现顾客特别喜欢，所以我们就变成了卤菜店。

2.锚定社区

一开始我们想做商圈，后来发现中国未来的商业在社区，因为商圈已经达到了巅峰，在衰退。

为什么在衰退？

不是因为疫情，疫情只是加速了演化过程而已。真正的原因是顾客渴望便利，不希望在路上浪费生命。

疫情影响之后，我们更专注做社区了。

不管疫情怎么发展，政策怎么调整，工作是要做的，家是要回的。你只要在顾客回家的路上开了好吃的卤味店，就可以立于不败之地。

3.经营选择

方向选对了，品类和市场清晰了，还有最后一道关卡，门店怎么做？做直营还是加盟？

最终我们选择了以直营店的执行标准赋能加盟商挣钱。我们的使命是为社区提供好吃、新鲜便利的麻辣卤味。愿景是有社区的地方，就有麻爪爪。

在这个使命愿景之下，我们服务两种顾客。

一种是终端，购买我们产品的顾客，满足他们吃的需求。

还有一种是加盟商顾客（麻爪爪内部称为“盟主”），满足他们很简单：让天下没有难开的社区卤味店，给他提供知识，让他挣钱。

把方向选对了，界定清楚了企业使命、愿景、目标之后，我们还做对了两件事情：取一个好名字和聚焦成果。

二、取一个好名字

对于一个品牌来讲，一个好名字真的很重要，我们以前不叫麻爪爪，名字特别长，记不住，我们也觉得不合适。

那怎么取一个好名字，能够让顾客方便地记住呢？我想了一年多，起了一百多个名字，都不合适，蛮痛苦的。

有一天来了一对情侣，说我要吃“麻麻的爪爪”。名字终于有了，起了新名字之后，2013年我们的生意上升了20-30%。

当然有人会说，我开始做一个小品牌，名字不好，怎么办？

我建议是改，它摆在那里看着没那么重要，但是改了之后对你的长期发展特别重要。

取一个好名字是企业的战略问题，得投入足够的时间与精力，值得你折腾一番。但要避免自嗨，名字这块我们花了一些功夫，确实对后期发展起了一些作用。

我总结经验是，好名字的特点是简单，好记，好传播，有品类联想，如果能好玩一点就更好了。

三、聚焦成果

一提到成果，很多人犯迷糊。我是德鲁克的铁粉，经常讲企业的成果在外部，内部只有成本与努力。请问成果是什么？没多少人说得清楚，众说纷纭。

我们沿用德鲁克的话术，德鲁克认为企业的经营成果区只有三个：第一是产品，第二是渠道，第三就是市场，市场的主体是顾客，后面我重点说顾客。

社会上很多人用“人货场”来表达这个意思，其实我觉得用产品、渠道与市场更加精准，用“人货场”会带来歧义。

“人”可能被理解成内部的人，“货”被单一理解成产品，其实产品是综合解决方案。“场”容易被理解成消费场景，这个有点偏，顾客在哪里买更重要，也就是渠道。

1.产品

我是第一代产品经理，但始终对我的产品不满意，不断更新它，同时我觉得我们要出更多产品，让顾客一款又一款的替代。

后来我们慢慢理解了，产品在顾客的心目当中不止是单一的一个产品，是产品组合后的综合解决方案，而且不同顾客当中有不同的产品定义，怎么办？

只有观察数据，淘汰一些产品，不断地推陈出新。

麻爪爪真正的发展，是从不断淘汰一些产品开始的。2017年，我们上了一款“柠檬无骨凤爪”，卖得不好，门店报损太多。

2020年，我们在内部开会，讨论要不要再上“柠檬无骨鸡爪”这个产品时，觉得时机还是不够成熟。

有个店长对这个结果很不满意，对顾客说公司要出柠檬无骨鸡爪。

顾客信以为真，来问。我们说过段时间就有了，结果没有。过段时间他又来问，依然没有。

顾客急了：“你们说的过段时间到底是多久？”我们这才发现过去大家觉得顾客不会买，可能是错的，顾客能接受这种价格，我们就应该尽快替代原来的经典产品。

事实证明这让我们的营业额提升了一大半，我们后来又推出了各种产品，都有愿意接受的顾客买单。

最开始，很多顾客把凤爪打包七八斤寄给外地的朋友。后来，有顾客到门店预定300个鸭头带到广州去，我们就很奇怪，广州有绝味、周黑鸭，为什么要在重庆买鸭头带过去？

原因很简单，就是他们觉得你的产品不一样。

麻爪爪有一个口号，“一份辣子鸡，干掉三碗饭”，这个口号来自于一位顾客。

他告诉我们，他买10块钱的辣子鸡，可以干掉三碗饭。这种场景也启发了我们，原来我们在顾客的心目当中是这样一个品牌。

所以这就是产品，它不是由你定义的，是由顾客定义的，好吃不好吃，需求是什么，最终定义的人是顾客。

除了产品还有服务，我们特别强调把产品卖给顾客的时候，一定要给顾客展示。

比如我们卖产品时，要把汁漏掉，因为凤爪是泡着的，汁漏掉后了再把佐料夹出来。

过秤之后，有顾客说汤汁佐料挺好吃，能不能带回去。其实不用他说，过秤之后我们就把汤汁加回去了，我们是“一漏二挑三加汁”。

这是在服务方面不断做的一些优化。

2.渠道

第一件事，是选址，选址的本质是便利。

什么是便利？你得沿着顾客的路径走，我们叫用脚步丈量社区，体验顾客哪条路最便利。

我们有一套选址的逻辑，分析什么是便利，市场面是什么，动线是什么，我们要去看顾客手里有没有提购物手袋，有没有提饭盒，如果有，这才是他真正的动线。

一定要用脚步丈量社区，我们叫“选址定生死”。

同时不仅仅你自己要搞懂什么样的店铺适合，还要把这些知识提炼出来交给盟主。盟主不仅仅是你的投资商，他更是店铺的经营者。

第二件事，是为盟主赋能。

赋能前，首选要严格筛选盟主。

麻爪爪在盟主的选择上进行了非常严格的筛选，最高峰的时候，一个月递交申请600个，通过只有30个，通过率5%。

其次，是带他们一起学习。我们会反复考验他们各方面的能力，同时还要带他们学德鲁克的一本书，将知识与店铺经营结合起来。

比如如何开一个赚钱的社区店，影响你挣钱的六件要事（选好铺、用对人、现场管理、目标管理、订货管理、不断学习）。

我们通过不断学习，把经营好一个店铺和挣钱的方法论教给他。

很多盟主让我印象特别深刻，有一个大学生第一次做生意，开了一个店不挣钱，一个月亏了五千，过来参加两次读书会之后，一巴掌拍在桌子上说：“我这个店亏了都值了，学到了很多东西。”

我说：“兄弟打住，你来加盟麻爪爪，学经典管理知识，不是为了让你亏钱拓展认知的，我们希望你把知识转化为行动，能够让你的店铺挣钱。”

他后来通过一系列的学习，在三个月的时间里开了三个店，亏损的店已经扭亏为盈，一个月挣六七千，另外两个店也很挣钱。

这才是我们希望看到的状态。有些盟主刚开始加盟只是为了挣钱，后来发现通过学习改变了他的认知，改变了他的家庭关系，甚至改变了他和孩子之间的关系，因为这些知识是可以迁移的。

这就是麻爪爪在渠道端下的功夫，之前我可能每周都要花2天的时间在这件事上，但现在已经不需要我了，公司的中层都可以做。

第三件事，是做好运营。

在运营上，我们要做标准手册，选人、培养人，不断反馈修正。

一本手册看起来很简单，实际团队花了很多时间和精力去打磨，前后做了十几个版本，还请到麦当劳运营总监重新梳理逻辑。为了方便理解，最后把它升级成了视频。

通过这个手册，很多店铺从营业额五六万做到了十几、二十万，这就是成果。

我们讲“选址定生死，运营定多少”。在门店端，你不是在创造顾客，就是在毁灭顾客。

一个好的店长可能会决定一个店铺的生死。通过运营赋能让盟主们赚了钱，才能实现持续的良性扩张，门店兴旺，品牌才有未来。

3.顾客

我们觉得顾客的消费习惯在发生变迁，他们原来吃鸭脖比较多，现在渴望新产品，凤爪就会变成这个新产品。

为什么？我们通过抖音、小红书，给顾客做凤爪的攻略，吸引他们来尝试，但是真正做了的人半年之内都不想再做了，因为对时间和精力的占用很大。

如果真想吃，就交给麻爪爪，把你的时间节约下来去学习，去谈恋爱，去享受生活的美好，这是我们的职责和荣耀。

对于顾客，要不断的去运营，比如做消费积分的运营，免费兑换凤爪，这一招我们用了10年，这两年会员激增到了100万。

重庆主城只有900万人，每一个家庭人均2.6个人，在这300多万户里有你100万个会员，顾客会谈论每个人有多少积分，是个蛮有意思的事情。

这个动作，并不是用会员套住他，而是让顾客觉得跟你产生了很好的链接，通过消费动作获得了多少属于他的资产。

说了这么多其实就回答一个战略的终极问题：你把什么样的产品与服务，通过什么样的渠道卖给有什么需求的顾客，让这个闭环可以高效低成本地运行起来。它就是你的商业模式，你的战略。

这就是我们做对的第三件事情，围绕产品、渠道、顾客不断思考，改进我们的工作。

四、做好组织，真的很重要

1.组建高层管理团队

谈组织的时候一定要搞清楚，关键领域是什么，这样关键领域的人就构成了公司骨架，这很重要，可以对抗老板一人当家。

老板一人当家很危险，企业发展往往会出问题。企业不是创始人的孩子，有自己的使命与成长方向，一个具有成长雄心的中小企业创始人，一定要尽早组建高层管理团队，给高层管理团队成员自主做决策的机会，你用否决权就可以了。

这是组织建设中非常重要的一点，但是被很多人忽视了，非常遗憾。

2.做好目标管理

我每年会给投资人、员工、加盟商写一封公开信，内容是同频共振的整体目标，包括开店目标、研发目标，各个领域的目标都列出来，让所有人都知道，并围绕这个目标去思考，我能为目标做什么。

我每一周会盯关键数据，新开了多少店，多少盟主，店均是多少，最近有没有新产品出现，客诉是哪些，怎么去改变？围绕这些来做工作就可以，这是德鲁克思想的精髓。

3.组织精神建设

组织精神建设中，有三点很重要：

第一，高标准。

我们原来每个月开5个店就觉得可以了，我就想为什么不能每个月开30个店呢？是团队做不到吗？后来真的就开到了30个店。

原来对盟主的要求没那么高，后来开始尝试提高对盟主的要求，目标要找一些有学习力、有野心的盟主一起来做大这份事业，而不是开一个小店自己挣点钱就完事了。

第二，正直。

正直很重要，但是很抽象，在麻爪爪有非常具体的描述。《管理的实践》这本书第13章“组织的精神”，从6个维度对正直进行了描述，比如高标准、对事不对人、不害怕提拔能力强的下属等等。我们公司谁违背这一条，干掉谁。

第三，不断学习。

学习什么？我个人建议企业创始人去学习德鲁克，从经典的源头书开始，不要乱学习。

为什么要做这件事情？因为组织建设是一件复杂的事情，组织建设最核心的东西是语言同频。

我们发现很多企业快速发展，招了很多高手进来，各有各的标准，语言不同频。

怎么同频？就是找到最经典的理论，给所有人和整个企业装一个底层的代码，用一套系统和语言去沟通。

同时，企业还要学习专业的课程，请外部顾问。

我们去年的顾问费是300多万，我们觉得这些钱是值得的，不是我个人学习费用，是集体学习费用。很多关键的问题，你要去找专家、找顾问，能少走很多弯路。

当然也不能全指望顾问，顾问无法给你正确的答案，毕竟行动的责任是你自己。

我经常跟每个顾问说：“老师，您只需要告诉我们什么是对的，行动的责任是我们自己，对结果负责的也是我们自己，我们拿出勇气，做决策，过程中出问题也是我们的责任，是我们执行不力。如果取得了成果，一定有您的巨大贡献。”

这样说顾问才没有压力，能告诉你什么是对的。

我们还要总结经验，输出固化。比如我们公司学德鲁克的读书会，我带领他们去学，现在已经不依赖我就可以学了，公司的中层做的非常好，甚至很多同行来我们公司学习。你要总结经验，孵化与输出。

结语

在剧变的时代，唯有找到不变的事情，才能穿越周期，才能不断增长。

做餐饮加盟连锁，不变的东西是什么，选对你的方向，取一个好名字，聚焦你的成果，产品、渠道与市场，不断做好组织，不断带领团队集体学习，这些是我看来不变的东西。

现实是复杂的，不要紧，你要有框架，框架要清晰，找到要点，一点一点去形成经营节奏和结构，这样才能真正穿越周期，逆势增长。

最后分享一个我很喜欢的故事。

可口可乐有一个传奇总裁叫唐纳德，他曾经是德鲁克的一个客户，德鲁克每次咨询结束的时候，都会说：“总裁先生，你不要告诉我很有收获，你要告诉我，下周一你将采取哪些不同的行动。”

我们掌握了很多知识后，都会觉得很欣喜，很好，但是我们同时要不断提醒自己，下周一要做什么？

在剧变的时代，未来是不可知的，我们要用正确的行动、不同的行动去创造未来。

我的分享就到这里，谢谢大家！

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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