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内容来源：6月17日，笔记侠直播对话内容。

分享嘉宾：王赛，著名CEO顾问、《增长五线》作者，科特勒咨询管理合伙人，执教长江商学院决策者课程。

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轮值主编 | 智勇  责任编辑 & 值班编辑 | 润锦

第 6857 篇深度好文：7551 字 | 18 分钟阅读

商业思维

笔记君邀您阅读前，先思考：

不确定的时代，如何保持增长？

不确定的时代之下，是否存在一种确定性的力量？

增长背后的底层逻辑，是什么？

一、回归到价值的增长，是关键

企业的大部分的问题都是企业经营模式所指向的增长问题，在今天这样一个外部环境高度不确定的情况下，如何来定义“什么是好的增长”就很关键。

2022年黑天鹅和灰犀牛共舞，不确定性的世界指数凸显。

今天世界的不确定，已经远不是当年德鲁克所言的“不确定”状态了，它是一个黑天鹅湖，黑天鹅满天飞。

传统经济下企业理论——核心竞争力、基业长青这些概念，已经似乎变成了科幻。企业家圈子里现在最流行的话是——如何从不确定性中找到确定，大家都想穿越这个黑暗周期。

关于不确定性，有很多说法，比如黑天鹅、灰犀牛、现在又有一个提法叫做疯狗浪。全部在讨论不确定性。

另一个热词还是“增长”，但是我们看到对增长有很多错误的理解。企业越大是不是增长？业务越多是不是增长？不是，增长并不是扩张。2020年以来，诸多以扩张导向的企业出现问题。

我想这次疫情让很多人理解到，为扩张而扩张的企业，今天都付出了巨大的代价。我讲的增长一致是回归到价值，为增长而增长，那是癌细胞的增长之道。谈到增长，本质上要回到怎么把公司做得更有价值。

我们看看什么构成了不确定性，时代杂志有一个著名的封面，叫做上帝死了，这是大哲学家尼采的话。

所谓不确定，本质上是各种要素偏离掉了原有的线性轨道，包括我们看到地缘政治、新冠疫情、还有气候变化（中国也承诺了3060，2030年达到碳达峰、2060年碳中和，这对很多企业意味着，原有的三张财务报表上，再加一张碳报表，很多企业成本扛不住），当然还有经济震荡、国际供应链断裂、全球新秩序，美国加息。

过去我们把企业分为强周期企业和弱周期企业，比如说石油、房地产、钢铁，属于强周期企业，消费品、零售比较弱周期，但是今天可能不同，我们看到去年全球经济GDP增长5%，其中40%来自于原材料涨价，这种涨价必然要传递到消费端，这是今天大多数企业碰到的世界。

我们不从环境谈环境，而放于增长公式里面看。谈到增长，我们就要把企业增长的全景给大家看，然后在回到微观中去看有什么变化。

在《增长五线》中，我写了一个公式：企业的增长区=宏观经济增长区+产业增长区+模式增长区+运营增长区。

这四个区域对于企业增长的重要性是逐渐从左到右的。那不如我们看看这个公式下今天企业碰到的问题。

最近有两个特别重要的文件在网络上流传，一个是红杉投资的内部PPT，另一个是独角兽孵化器YC给内部投资企业的秘信。我把它们作了一个总结，一共五点：

第一点，要求企业要学会赚钱，要有强大的现金流能力。以前企业可以先做值钱，比如诸多互联网公司，先烧钱，烧出客户与护城河，后去讲赚钱的故事。但是今天，不赚钱、没有清晰盈利模式的增长是会出问题的。 

第二点，资本最大的变化，是过去资本是免费的，现在变成昂贵的。也是由于这个变化，很多公司没有新投资，市值打3折; YC说不管你融资能力多强，要假设未来24个月没有融资。

第三点，估值系统的变化。目前是纳斯达克经历20年历史上第三大回撤。互联网公司、金融公司价值有61%低于2020年价格，而这些公司这两年都实现了收入和利润翻倍。但是另一个方向，ESG（环保、社会责任和治理强）的企业获得追捧，这是一个增长价值的调整；

第四点，不计代价增长的时代过去。投资人更关心确定性。YC也谈到VC也难从LP那融资。所以，如何形成一个确定性的增长结构很关键。

第五点，经济的复苏是长期修复的一个过程。

当然，未来一段是好公司低价抢人的时段，Intel当年就干过这事，2000年互联网泡沫时收了一堆高技术人员做研发，第二年增长60%，所以，不是强者生存，是适者生存，是能够看清周期，并反向应用周期的人获胜。

长江商学院刘劲教授最近做了一个研究，叫做《八大挑战对市场的影响》，这些挑战分为三类，第一，来自自然的挑战：就是疫情；第二，来自国际的挑战，国际关系、通货膨胀和美元加息；第三，来自国内经济政策的挑战：杠杆与债务、共同富裕、房地产、互联网、教育。三个方面八大要素。

我的归纳是“三战三不定三大陷阱”，三战是：疫战、热战（俄乌）、可能面临的冷战；三大不确定是：政策的不确定（印太、IPEF）、资本的不确定、消费者信心的不确定；三大陷阱指的是：修斯底德陷阱、中等收入水平陷阱、日本资产负债表式的陷阱。日本资产负债表陷阱指的是由于日本当年资产下跌，造成民众长期负债，影响消费，形成三十年衰退。

这些目前都没有发生，这些陷阱我们要避过。大家看清楚外部环境的不确定性，才能去看企业当中现在能够做到确定性的东西是什么。

宏观上我们无法选择，但是企业家在微观上必须有所作为。

二、企业，要问自己这个问题

1.企业要知道自己的价值结构

目前由于线下受限的原因，中国企业开始进行大规模的线上迁徙，这就需要流量。

流量其实是表象，流量背后是你能够到达客户的能力，能够经营客户的能力，能够跟客户建立持久关系的能力，能够经营输出持久的企业竞争力的能力。

现在很多公司流量做得好的本质是内容做得好，通过内容营销的方式，在互联网平台上吸引客户，然后把客户导入到自己的私域当中，建立某种意义上的确定性，实现对自己公司层面的价值。

对今天的企业来讲，无论你经营什么，价值才是关键。

价值这个词又太抽象，所以在我的书《增长结构》中，我把这个价值拆解为三层：

第一个是客户价值，也就是你能不能清晰地创造客户价值；第二个财务价值，也就是你的公司挣不挣钱，这个在2022年显得尤其重要；第三是公司价值。

客户价值、财务价值以及公司价值，三层构成了我们所说的价值结构。

很多企业在疫情之后，甚至现在还很焦虑，其实可以反过来问一个问题，哪些客户是我的核心客户？哪些客户是我的基石客户？

① 核心客户，是为了满足增长中的销量性需求而寻找的客户。我们围绕着市场营销战略，分析产品针对什么样的市场，这个市场当中的主流的消费人群是什么样的，这就是核心客户。

比如说华为国际化的过程中锁定了 50 个客户作为全球化的最核心的客户。I一个选择是从客户那赚取更多，比如airbnb锁定长住市场。

② 基石客户是某种意义当中能够跟我进行关系绑定的，能够持续进行交易的客户。比如做私域运营，把客户转化为会员，建立一个长期的关系。

这个过程中，即使外部的公域流量断流，我还是能够直接触达到这些客户，而且能够去预测到这些客户的购买需求，管理需求，而不是简单管理流量，这就是基石客户。

亚马逊的会员在全球有1.5亿人，它的会员收入是非会员收入的三倍。这个指标每一年的续存率是90%，也就是它能够把一个不确定性的生意，通过会员系统变得确定下来。

2.两个壁垒

除了流量和客户，如今中国业界一直提的一个词叫做壁垒。花了这么多钱去做流量，最后也赢得了很多客户。到底有没有壁垒？

前两年很多新消费随着流量的浪潮迅速发展起来，但今天它们碰到了一个困局——壁垒不高。

这些消费品和企业或互联网公司最大的不一样，在于它通过流量很快发展起来，但是缺乏一个强而有力的壁垒。那么，什么叫壁垒呢？哪些才算壁垒呢？

① 竞争对手进入成本高

当你的产品或品牌做出来之后，你的竞争对手很难去杀进去，也就是你的竞争对手的进入成本非常高。

② 客户的转出壁垒高

当客户使用你的产品之后，他比较满意形成粘性，或者他很难流失或者很难转用竞争对手的产品，这叫客户的转出壁垒足够高。

案例1:效果卓越但是干不过PPT的Prezi

十年前我在北京接待一个英国的技术公司，他给我展示了一个互联网产品叫做prezi，有点像我们现在用的PowerPoint。

我十年前看他这个产品，我觉得叹为观止，整个软件设置中的展示做的像拍电影一样的，有远景，有近景，可以把很多信息完美展示出去。但是十年过去了，这个产品到今天都是一个小众的产品，一度面临着倒闭。

不是说这个产品不好，而是让消费者从原有的 PowerPoint迁移到这个新的产品，更好地使用产品，有个巨大的一个迁移成本。所以这家公司在最开始设置它的战略或营销的过程中，最该做到是如何降低客户的学习成本，使客户从原有的产品中顺畅地转移到新的产品去。

今天我们能看到很多互联网公司的产品非常好，但是消费者从原有产品或者原有品牌迁移到你这个品牌的迁移成本太大了。这就是很多品牌出问题的原因之一。

因此，如何去建立壁垒以及如何攻入对手的壁垒，是今天很多企业在做增长时的一个重要问题。

案例2：信号不好但是我也不想换手机号

我的手机运营商最早是是中国移动，但是在 2010 年的时候，联通说送我一个苹果手机，所以我当时就把手机换成了苹果，然后联通的号用了 10 年。

其实我在很多地方发现联通的信号不是很好，但是也没有想到换号。直到我有一次去南极，我的朋友给我换了一个中国移动的号，我就开始持有双号了。

我对联通的服务满意吗？我可能不满意，但是为什么我很难去迁移呢？因为我有很多朋友打我联通的号码，所以我很难迁出去。

竞争对手的进入成本，和客户的转出成本，决定了这个公司壁垒的高低，如果做不到，即使烧钱、给流量，跑出来不错的业绩，资本一停还是会一地鸡毛，这是这三年诸多新消费面临的核心困局。

三、如何从网红品牌转型到长青品牌？

1.线上线下形成互补

虽然线上的到达性、可触达性非常的强，但是消费品有一个很重要的要素叫便利性购买。可口可乐曾经提出一个很重要的战略叫3A策略——买得到(Available)、买得起(Affordable）、乐得买 (Acceptable)。

对于新兴消费品来说，在网上把流量甚至把品牌做一定程度之后，需要在任何终端当中能够有效地渗透，形成一个双方互补的模型。

这两年可以看到很多消费品品牌都是这样的模式，因为这样可以扩大它的规模市场。这在传统行业当中叫做深度分销，使消费品能够在更多的区域当中能够买得到，能够加速周转率。

在上海这一次封城过程当中，每个小区里都有团购，而且团购的群主和整个小区的成员链接是非常紧密的。因为很多群之所以没有销量，在于没有可信度，社群的核心在于群和社，而这个当中很重要的要素在于大家有共同的信任基础。

其实，在线下的深度分销的打法，今天完全可以线上化，比如定我在每个群当中出现的频率，定我在每个群中出现的内容海报、活动时间，甚至要击穿多少个客户。

把过去在线下深度分销的方法、精耕细作的方法移到线上，形成在社群营销中的“新深度分销”，在社群中形成“新七定”——定场景、定客户群、定活动、定时间、定内容、定顾客销量、定服务。

我觉得今天线上跟线下的很多东西是可以融合起来，所以最重要的是所有在背后经营的底盘。

2.细分市场，做品牌独特的差异性

过去，很多品牌的打法是找到一个人群，然后我塑造一个定位去打品牌。但是今天的消费品行业中，数字化加上供应链相对来讲比较容易去获得，所以很多公司可以进入这个市场。

二三十年前，中国市场上的很多消费品供不应求，很多商品上架没多久就全部卖完，渠道为王，十五年前，品牌开始出现在市场，这时的市场从供不应求转变为供大于求的状态。

这个时候，我们应该去瞄准独特的细分人群，瞄准独特的目标市场，去塑造自己品牌的差异性或者产品的差异性，来去获得客户，这就是科特勒所说的STP（细分、目标市场选择和定位）。

今天，由于互联网和数字化，远远不是一个供大于求的市场了，如今的市场属于丰饶经济。也就是消费者面临的不是七个品牌之间的选择，面临的不是十几个品牌之间的选择，面临的是各种扑面而来的各种信息，在互联网消费品中上百个甚至上千中选择。

在这样的市场当中，品牌的打法当就要嵌入到消费者的生活周期当中，让弹性需求变成刚性需求。

大家应该都看过红牛的广告，广告语叫做渴了累了喝红牛，这是它的卖点，也可以叫做它的品牌价值主张。但是它落到市场营销上是有清晰场景的，比如卡车司机、比如996加班的互联网员工，比如高考季的学生群体。

有一个做线上课程的平台叫喜马拉雅，喜马拉雅当时在上海就提出一个诉求——开车堵车，听喜马拉雅。它用很清晰的场景，很清晰的需求点去满足到客户，提醒客户使用。这种增长是微观设计的，叫做消费者决策设计。

在今天这样的丰饶经济时代，做品牌有独特的差异性只是第一步，还要找到用户一天或者一生的周期中的空白点，并且打进去满足这个点，你才能够把一个弹性需求在某种意义当中趋向于刚需化。

否则，在丰饶经济的市场当中，当你面临大量的竞争，哪怕你的包装做得再好，品牌做得再好，流量做得再好，也会出问题。

四、增长五线

1.使命，是核心问题

有本书叫做《长寿公司》，讲了这个能够生存 1000 年的企业，还列举了日本的一些企业，比如金刚组。这个企业这些年都没有死掉，但是做的规模也不大。

疫情期间，我重读了 100 多本战略的书，我发现战略未必需要你的公司业务增长，因为每个企业家有每个企业家的特质，比如有些企业家想做一个小而美的公司，有些企业家做隐形冠军就 OK 了。

要不要增长其实是对目标的探讨，为了增长而增长是癌细胞的增长之道，对于企业家来讲，你想完成什么样的使命是一个核心问题。

2.增长五线

另外，我发现这两年在财经市场当中有几本非常畅销的书，第一本是面临不确定性的《黑天鹅》，后来有一个词语叫做灰犀牛，最近又出了一本书叫做《疯狗浪》。

如果要我用一个词来形容的话，应该叫做黑蝙蝠。蝙蝠这种生物非常有意思，外行看你像鸟，内行看你像兽，蝙蝠是哺乳动物。

企业今天一样，要具备多个世界的生存能力，多利润区的组合与发展，这样一个利润区出现问题，没关系，还有其他利润区来补。

我在《增长五线》中有提到，多元化往往在于企业无序扩张，没有一个稳定的现金流，没有一个稳定的客户群，没有一个稳定的业务增长来源，在此基础上不断地扩张新业务，现金流肯定会出现问题。

而什么是多元生存的企业呢？它有一个非常健康的增长组合，我叫它增长五线。

第一根线叫撤退线，怎么去优化的业务，尤其在今天的新冠疫情之下，很多公司都在优化自己的业务，把自己变成一条嗜血的蛇。

第二根线是我的成长底线，也就这根线某种意义当中能够让我不死，在这个过程当中我才去做增长。

很多人说增长是扩张，这其实是不对的。增长首先要保证自己有健康的、稳定的利润来源，然后再去做增长测试。

前几天有个新闻说kindle 要退出中国，实际上亚马逊哪怕 kindle 失败了，对于它的业务是没有伤筋动骨的影响。因为亚马逊1.5亿的会员还在。

英特尔也在疫情中做了一个量化性的标准。他说一个公司如果3个月没有业务，这叫生死线；如果说6个月没有业务，这叫安全线，还有客户或者现金流能够保证公司不死；12个月叫做宽松线；24个月叫做丰饶线。

第三根线是“增长线”，是增长的地图。

我会用我帮一些新兴企业做增长战略设计用到的方法，让你学会如何设计增长线。我们每个人都有增长的点子，比如做个定位、搞一轮数字化的传播，但是有没有形成地图呢？

换句话说，今天我在上海飞三亚，这是企业的方向，但是新冠来了，飞机停了，我还没有没其他在地图上的方案？比如先飞到昆明，在高铁过去？有地图，才不会慌。

第四根线是“爆发线”，说的是指数级增长。

这是数字化时代很多企业都想获得的增长，因为可以“弯道超车”。今天和数字化是息息相关的，所以我们看到今天宜家如何拯救宜家？宜家让3000万私域会员疫情云逛店，营收增长60%。

第五根线是“天际线”，是“增长要突破的天花板”。

这条线决定了企业能走多远，能不能突破“天花板”。我们看到最近新东方很火，老俞的团队替代了威亚、李佳奇成了新一代超级带货网红，把一个教培消灭了的行业，重新变成了一个新的业务，把以前的边界破掉了。

通过五线的组合，能够看到风险，能够规避风险，是一个很重要的战略设计。

谈谈目前企业界的布局。

第一，是混沌时期。

是我引用我去年过世的一位老师的原话，叫做要学会“低姿态、勤工作、观大势”，像大鱼一样沉到水底去。

这是一个剩者为王的时候，熬过这个周期，可以捡便宜，收购很多以前的对手，进行整合。这个在历史上是反复发生过的。

第二，做到赚钱和值钱的融合。

企业界一句话，叫做“当今的企业，要从不确定中寻找确定”，这最早是我在印象笔记的一个演讲中的题目，外部环境的震荡，你企业的确定性在哪儿，要非常明确，建立自己增长五线中的成长底线。

但是“从不确定中寻找确定 ”，只是我的上半句，其实还有下半句，叫做“再从确定中创造不确定”。

资本市场是这样的，你不确定性增长的区间越大，价值会越强，就像我们看字节跳动，从今日头条、到火山引勤、到抖音；或者如亚马逊当年，从全世界最大的网络书店，变成最大的电商，到全世界最以客户为中心的公司。

先建立确定性，再从确定性中开出不确定，这就是一个极具增长价值的企业。

第三，今天信息社会最大的问题是信息太多。

老子说，不出户，知天下，是否可能？的确有可能，要看懂结构，结构之外的信息，实际上扰乱决策。所以多读历史，很多人说中国今天是百年未有之大变局。其实看看1912年，及其他历史，每一个十年都不比今天的变局小。看懂结构，才不会错判时局。

第四，增长要融合。

增长战略牵动组织。不是每个人都去学华为、学字节，学海尔。这三家公司组织背后是行业战略不一样。另外战略和谋略要融合。你看看历史上，张良，既有战略规划，也有谋略，让战略的天理和人欲能结合。

第五，周期、周期、周期。最后让增长回归到价值上去。

五、知识，也要具备增长价值

对笔记侠，我觉得当年柯洲说的一句话特别棒——拯救的不只是知识，还有时间。

今天是一个丰饶经济时代，打开微信、打开哔哩哔哩，全部是各种各样的信息。如何对信息做减法，如何将信息重新结构化，如何找到决策者、企业家、创业主最需要的最干货的知识，是一个很重要的要素。

我觉得柯洲一直在做这样一件事情。柯洲是一个非常有使命感的人。他能够去做更挣钱的业务，而且机会特别的多。

但是他一直坚守在这个领域，尤其是目前国内自媒体的运营当中缺乏这样一个阵地，我特别欣赏柯洲的使命感，这也是笔记侠的增长价值。

本文经授权转载自公众号【 笔记侠 】文章版权归原作者所有。

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